如果货代公司对销售人员的日常工作要求过严过细，势必造成个体工作灵活度的降低，无法发挥人的差异化优势和主动性；反之，如果要求过于宽泛，又会产生“放羊效应”，容易出现工作不饱和、工作不规范、工作技术缺失等问题。

比如在销售方式的选择上，在小客户与大客户之间的选择上，公司对销售的要求就体现出公司的管理水平和干预程度，有些会放权给个体，让销售人员自己决定，哪家客户要跟踪，哪家客户可以放弃；而有些公司甚至直接规定小客户不必维护，只将重心放在高利润的大客户身上，严格制定销售规范，不要把时间浪费在不必要的工作上，但往往会事得其返，反而降低了工作效率，使整个工作内容变得僵化。如果人长期在这样的工作岗位上工作，会失去职业动力和存在感，公司需要将主动工作时间与被动工作时间进行结合，以满足员工在能量、心理和工作内容之间的平衡与转换。

有人认为货代销售的本职工作就是开发新客户、维护老客户，实际上还包括很多，比如市场供需调研、产品设计、企业推广（品牌、产品、案例、新闻、公司文化等）。前者可以量化、规范，并且会直接产生经济效益；而后者不容易量化，且不容易马上看到经济效益，因此，不容易考核与规范，随着互联网技术的发展，市场数据和公司推广成为销售和营销工作中越来越重要的一环，而且很容易找到相应的工具进行操作，也可量化，只是公司必须建立标准，量化销售人员的付出并支付相应的劳务成本，如果没有这些，一切都是空谈。

而货代销售开发新客户和维护老客户的时间，方法，是否在早期培训时进行过规范，也将影响一家公司、一个团队、一个人的销售效率。销售一天打多少电话，开发多少客户，在网上发多少信息，一周走访多少客户，一个月完成多少业绩毛利，这些可量化的工作结果，除了个人能力之外，还是销售人员对时间管理的表现。

如果你是一名长期业绩欠佳的货代销售，首先就要分析自己的工作时间分配是否合理，想想把时间都用在了哪些工作内容上；其次，分析自己善于通过哪种方式开发客户，就将时间重心放在自己善长的地方，如果你用错了方式，或者公司强制销售使用某种方式开发客户，则会出现相反的结果；最后，学会团队配合，面对不同属性的客户，有时候不可能一个人独立完成，每个人的长处和优势程度不同，需要团队配合，就要向其它团队成员或者供应商发起邀请，同时，公司必须制定相应的利益分配规则，激发配合动力。工作中，无论是销售与客户之间，销售与公司之间，销售与供应商之间，或者销售与销售之间，没有纯粹的义务的帮忙，在没有利益分配的基础和规范上，我个人认为都是耍流氓。

最后，说说货代销售技术。我一直认为货代销售是个技术活，而这种技术是在完整的业务知识的基础之上发展而来的，通过电话与网络工具的使用、拜访礼仪、报价策略、文案写作和谈判技巧体现，甚至，个体的社会资源都应包括在货代销售的技术范围之内。

当下的互联网工具在货代销售技术的使用上，都应该严格进行培训和管理，这一点我曾多次提到过，因为市场环境会随着客户的工作习惯而改变，早期打电话或上门拜访等销售方式已不适应当下时，必须将销售方式的重心向客户的习惯上转移，才会提高转化率，而货代销售技术就是在这种环境变化下不断学习、掌握和使用的。